Há uma altura em que os caminhos se bifurcam na vida. Na vida empresarial também. Os desafios são grandes: é preciso escolher o percurso que se quer trilhar, definir objectivos e parceiros de viagem.

A Bold, consultora portuguesa de tecnologias de informação, foi fundada em 2009 por Bruno Mota e Tiago Gouveia com o objectivo de serem “uma nova Novabase”, diz Bruno à FORBES.

O caminho era comum, mas chegaram a uma altura em que a cisão já parecia inevitável. A operação brasileira foi lançada numa época em que o mercado de terras de Vera Cruz era vibrante e com um enorme potencial de crescimento.

Tiago mudou-se para lá para gerir a entidade brasileira, mas com o passar dos anos, a casa-mãe intensificava a sua propensão natural para se focar nos mercados europeus. Tiago acabou por comprar a Bold no Brasil.

Sem revelar o montante da venda, Bruno diz apenas que foi um processo tranquilo.

“Na altura, o Brasil estava a crescer a dois dígitos, com o campeonato de futebol a decorrer e com os Jogos Olímpicos no horizonte. Era uma altura em que toda a gente lá falava em crescimento”, explica.

No seguimento da conquista do mercado brasileiro, Tiago acaba por assentar arraiais por terras de Vera Cruz – o que foi uma oportunidade para uma separação amigável. E amigável foi.

Tiago vendeu a posição de 41% que detinha na empresa aos restantes sócios, que aumentaram todos as suas participações. A operação brasileira até tinha um bom desempenho.

“Mas a questão não teve a ver com lucro, é mesmo uma questão de estratégia. É uma questão de nos focarmos em mercados que são mais importantes para nós agora”, defende o empreendedor.

Inovação organizacional

A Bold optou por uma estrutura organizacional que tem como objetivo a diversificação de valências internas. A empresa está construída em áreas de negócio diferentes, com nomes diferentes, e com responsáveis máximos para cada um desses sectores.

“Cada um destes centros de competência tem um CEO [presidente-executivo] e atua como uma empresa isolada”, revela Bruno.

Os seis centros de competências – como Bruno lhes chama – repartidos por Lisboa e Aveiro, têm cada um o seu pelouro. Englobam tanto áreas mais técnicas, como administração de sistemas, como mais criativas, como a de realidade virtual e de digital storytelling.

É uma organização corporativa que tem como objetivo dar liberdade a cada uma das áreas operacionais para se desenvolverem. Funcionam como empresas autónomas, possibilitando que consigam angariar negócio de forma independente fora da empresa – e às vezes também no seio da própria Bold, comprando e vendendo serviços internamente.

Mas a criação de diversas áreas delimitadas com diferentes propósitos e a desenvolverem produtos tão díspares não acrescenta complexidade à organização? Bruno reconhece a dúvida, mas defende a estratégia.

“Já nos deparámos com essa questão da parte de alguns clientes. O acompanhamento muito próximo desses centros de competência pode mitigar essa complexidade”, garante.

E é algo “muito mais vantajoso do que prejudicial para o futuro da empresa” o facto de se ter tantas áreas englobadas numa só entidade.
As novas fontes de receita e a diversificação de mercado são as grandes vantagens deste modelo, defende o líder da Bold.

Além disso, a diversificação de valências acaba também por criar um “ambiente tecnológico” que origina novas soluções através da facilidade de comunicação entre pessoas de áreas distintas.

“Mas todas estas empresas têm liberdade para contratar fora se acharem que os colegas não estão a prestar um bom serviço. Lutamos para que se contratem serviços umas às outras. Se isso não acontecesse, significaria que teríamos uma lacuna para ser resolvida”, refere Bruno, ressalvando que até agora nunca se deu o caso, exceptuando em situações em que, internamente, não teriam capacidade para o projecto em questão.

Rápidos e furiosos

A Bold foi considerada como uma das empresas que mais cresceu na Europa, tendo sido incluída na lista FT1000 do Financial Times em 2017 e 2018 das entidades com melhor desempenho neste ponto.

As contas da empresa mostram-no: excluindo os primeiros meses de actividade – a empresa foi fundada em Novembro de 2009 – a Bold sempre registou lucros.

As receitas mostraram desempenho semelhante, alcançando os 14,5 milhões de euros em 2016, ano do último exercício disponível, subindo a uma taxa média anual perto dos 50%. E um quarto do volume de facturação é internacional.

Para chegarem a resultados líquidos positivos desde o início, empreenderam logo no arranque uma estratégia agressiva de captação de clientes – a qualidade de quem lhes compraria os serviços também foi um foco para os sócios da Bold nos primeiros tempos.

“Também tínhamos de nos preocupar com o tipo de clientes. Tinham de ser clientes com dimensão, clientes que pagassem com prazos de pagamento mais reduzidos. Tudo isso foram coisas que, no início, contavam muito mais. Era muito mais preocupante no início termos um cliente a pagar a 90 dias do que hoje. A estrutura da empresa é hoje completamente diferente”, explica Bruno.

Tudo o que foi criado na empresa “foi feito com o dinheiro que a empresa gerou”, explica.

“Todos os anos reinvestimos muito dinheiro. Durante muito tempo não houve distribuição de dividendos e agora há vários sócios que gostavam que o volume de dividendos fosse outro”, brinca Bruno.

Uma empresa de serviços não atrai naturalmente dinheiro fresco de investidores, pelo que “ninguém olha para a Bold como uma empresa na qual se investirão montantes de 300 milhões de euros”, diz o co-fundador da Bold. E o tipo de retorno é diferente: mais “a curto prazo”, com base em eventuais dividendos, do que num êxito futuro que garanta um encaixe volumoso.

Tudo com foco num ideal. “Sempre quisemos ser uma empresa de tecnologia, de serviços e de produto”, sublinha Bruno. O objetivo ainda está por cumprir, mas o crescimento irá continuar, garante.