Super Pop, Feno de Portugal, Xanpa, Javisol, Cristasol e Tacto. Foram estas seis marcas que Nuno Tavares e a sua (à data pequena) equipa adquiriram à Colgate-Palmolive em 2013 para criarem um projecto novo na área dos bens de consumo: a Brandcare.

Juntou-se o útil ao agradável: a multinacional norte-americana queria desfazer-se de marcas que, afinal, não eram o seu core e cujo desenvolvimento era tudo menos prioritário numa altura de quebra no consumo.

Nuno e os seus sócios da Explorer Investments, fundo português de capital de risco, queriam aproveitar este ‘flanco’ para trabalhar estes produtos. Por “alguns milhões”, diz Nuno à FORBES sem concretizar valores, adquiriram este pequeno portefólio e montaram uma nova empresa para geri-las de forma independente.

Ana Leite, sócia da Explorer Investments, explica à FORBES que o investimento na Brandcare partiu do próprio fundo: “Na sequência de um contacto feito pela Explorer surgiu a oportunidade de adquirir estas marcas de referência com potencial de reposicionamento”.

Os objectivos iniciais eram fazer um exit num espaço de tempo mais dilatado, “de 4 a 6 anos”, e de vender a Brandcare “a um industrial do sector ou a uma entidade financeira”. Porém, acabararam por conseguir fazê-lo bem mais cedo.

Presente em Portugal e Espanha, a Brandcare trabalhou nos últimos anos para reverter o declínio das vendas das suas marcas – fortemente afectadas pelo desinvestimento e pela crise económica. Mas, logo ao início, ainda sem grandes resultados palpáveis, outros investidores já tinham os olhos postos no projecto.

Tanto foi assim que acabaram por ser adquiridos em 2017 pela Sodalis, um grupo familiar italiano da área de bens de consumo especializado em higiene pessoal e do lar.

Alvo apetitoso

Em 2014, o primeiro ano de actividade da Brandcare, as receitas fixaram-se nos 6,6 milhões de euros. Desde então, a empresa aumentou substancialmente, com as receitas operacionais a alcançaram os 9,5 milhões de euros em 2016, ano a que se refere o mais recente relatório de contas da empresa consultado pela FORBES. Tudo isto fez com que a Brandcare se tornasse num alvo apetitoso, tendo em conta a capacidade de gerar dinheiro.

Nuno tem experiência na compra e venda de marcas e empresas. Em 2016 foi às compras e adquiriu a marca portuguesa Mistolin, um desengordurante industrial, a uma empresa nacional. A incorporação da Brandcare na Sodalis foi mais uma experiência para o seu acervo de negociações.

Os objectivos iniciais eram fazer um exit num espaço de tempo mais dilatado. Porém, acabararam por conseguir vender a Brandcare bem mais cedo.

“Não há uma receita” para um exit bem-sucedido, diz Nuno, mas garante que “tudo passa por se estabelecer um objectivo e ir atrás dele”. Foi isso que sucedeu com a Sodalis no ano passado: o processo começou com a aproximação das partes, “uma fase de enamoramento”, diz Nuno, em que a empresa se vende a si própria, com todo o seu potencial e as suas vantagens.

No confronto de quem quer garantir o máximo encaixe na venda e de quem quer comprar ao preço mais baixo possível, seguiu-se a negociação pura e dura. “Aqui, é sempre a tentativa de aproximação entre o valor que o vendedor quer oferecer e o valor que quem compra quer dar”, resume.

Essa “dança” de aproximação deu bom resultado, comemorando-se em Janeiro último o primeiro aniversário da incorporação. Segundo Ana Leite, o processo de negociação com a Sodalis foi “bastante eficiente e profissional” – sem avançar com mais detalhes.

A junção das duas culturas foi um processo “muito fácil”, garante Nuno. Marco Petrelli, presidente da francesa Novamex, subsidiária da Sodalis, e um dos administradores da Brandcare, explica à FORBES que “a ideia era manter a identidade local da empresa e das marcas, ao mesmo tempo que se aproveitam todas as possíveis sinergias industriais, de compras e de marketing”, diz.

É ele uma das correias de transmissão, que “assegura uma comunicação eficaz entre a sede e a subsidiária”, diz. Hoje, na administração da Brandcare, estão, além de Marco e de Nuno, mais dois quadros da Sodalis – entre eles Fabio Granata, fundador da casa-mãe italiana.

Pressão do mercado

Em 2014, um ano após a fundação da Brandcare, o relatório e contas da empresa revelava um portefólio de marcas avaliadas em quase 7 milhões de euros. Um investimento que deu frutos: de 2014 a 2016 as receitas operacionais aumentaram 43%.

Nos cinco anos anteriores a 2014, ainda na Colgate-Palmolive, “as [vendas das] marcas estavam a cair pelo menos 7% ao ano”, diz Nuno. A Super Pop, jóia da coroa, registava uma quebra anual a rondar os 10%.

Hoje, os esforços para estancar esta quebra estão a dar frutos. Apesar de não querer revelar o ritmo actual de crescimento de cada uma das marcas, Nuno diz que a maior parte já inverteu a curva descendente e “as marcas estratégicas estão todas a crescer”, garante.

“Não há uma receita” para um exit bem-sucedido, diz Nuno Tavares, mas garante que “tudo passa por se estabelecer um objectivo e ir atrás dele”.

Nuno não teme a concorrência cada vez mais aguerrida entre retalhistas num contexto actual de margens cada vez mais esmagadas – actualmente, a Brandcare negocia com margens de lucro de 8%. Segundo o líder da empresa, a resposta para combater a pressão do mercado passa por conseguir poupanças através de sinergias e de alterações logísticas. Mas não só. Aumentar o portefólio de produtos comercializados, recorrendo ao “acervo” da Sodalis, é outra parte da estratégia.

A absorção da empresa nacional pelos italianos acabou por abrir as portas a um leque de produtos da casa-mãe que a Brandcare poderá vir a trabalhar localmente no futuro.

A Sodalis tem um saber-fazer, explica, que a equipa de Lisboa adapta à realidade portuguesa no que toca a fórmulas dos produtos e trabalho das marcas. A primeira importação de Milão para cá é a marca de produtos de beleza Tresori d’Oriente. Mais virão, garante o director-geral.