Oferta de serviços online, o não despedimento de trabalhadores, manter o negócio activo e rentável, segurança dos colaboradores, disponibilizar serviços em todo o país e a implementação de novos produtos para dar resposta às necessidades do mercado em tempo de pandemia, foram apenas alguns dos desafios que os nossos executivos em Angola enfrentaram em tempo de crise sanitária.

São executivos que, em 2020, não baixaram os braços e buscam constantemente soluções para fazer face aos desafios impostos pela Covid-19. Não despediram trabalhadores, inovaram e acreditaram no mercado, optando por apostar na oferta de serviços via online, respeitando as restrições determinadas pelas autoridades governamentais e contribuindo para o confinamento dos cidadãos, o funcionamento das empresas, com foco na garantia da segurança de todos.

Passado pouco mais de um ano, e com a pandemia a fragilizar sectores de negócios, as medidas pautadas pelo olhar atento às necessidades de diferentes stakeholders são uma realidade. O tom de cautela nos negócios deu também espaço para estratégias mais ousadas, com potencial de alavancar organizações em um cenário ainda cheio de incertezas.

A FORBES foi ao encontro destes executivos para entender quais foram os principais aprendizados dos últimos tempos, bem como os maiores desafios ainda presentes no ambiente corporativo em diferentes segmentos de negócios.

Luís Lélis, PCE do Banco Angolano de Investimentos (BAI), refere que o maior desafio da instituição desde que foi decretado no país o estado de emergência e mais tarde a situação de calamidade, foi a gestão activa da biossegurança, associada aos 2.000 colaboradores e aos seus clientes.

“De uma forma geral, a gestão eficiente da crise permitiu-nos manter os nossos serviços com altos padrões de qualidade, o que foi confirmado pelo mercado em 2020: o BAI foi reconhecido por entidades independentes como sendo o banco mais seguro em Angola, o banco com o maior índice de satisfação e agora, no corrente mês de Março, o melhor banco em Angola”, diz.

Lélis partilha com a FORBES que as estratégias utilizadas se apoiaram muito nas ferramentas digitais. “Com a computação na nuvem e o plano de comunicações móveis de dados.  Foi-nos possível, através da digitalização, assegurar um serviço igual ou melhor”, garante.

O BAI tem vindo, há já alguns anos, a investir em projectos de digitalização, o que nos ajudou a suportar o contexto e atenuar alguma pressão nos balcões. Alguns dos processos mais críticos do banco são quase totalmente digitais, como a adesão aos serviços e contas e solicitações de transferências interbancárias.

Outro gestor abordado pela FORBES foi o CEO da Sodiba – empresa angolana, produtora e distribuidora de bebidas. Luís Correia alude que 2020 foi um ano duplamente desafiante para o sector das bebidas, sendo que o mercado valeu menos 40% face a 2014.

“Só em 2014, o mercado da cerveja valia cerca de 1.100 milhões de litros e as cervejas importadas em formato descartável (Sagres, Super Bock, Cristal, Heineken) cerca de 200 milhões de litros. No ano passado, o mercado de cervejas em Angola valeu cerca de 650 milhões de litros, menos 40% face a 2014, não obstante o aumento da concorrência e consequente redução dos preços”, explica.

Para o ano em curso, Luís Correia perspectiva que não ficará acima dos 550 milhões de litros, ou seja, menos cerca de 50% face a 2014. Adaptar-se ao cenário de pandemia para responder aos desafios foi e tem sido para o CEO da Sodiba a melhor forma de fazer o negócio e continuar vivo.

O gestor destaca que o modelo de distribuição, assente em força de vendas próprias, armazéns e meios de distribuição espalhados pelo país, provaram ser eficazes em minorar os impactos da pandemia. “Alargamos a gama de produtos distribuídos e fomos resilientes de forma a evitar despedimentos e redução de força de trabalho”, indica.

Teletrabalho tem sido determinante

Já Carlos Duarte, PCA da ENSA, considera que o trabalho produtivo a partir de casa, com novas tecnologias, foi uma das alavancas de sucesso para a empresa, desde que o mercado segurador se viu afectado pela pandemia. “Soubemos melhorar a eficiência e a rentabilidade, tornando-nos numa empresa mais disciplinada e sustentável. E mantivemos os nossos colaboradores motivados, sobretudo neste período difícil. Também houve uma reestruturação orgânica que foi fundamental para melhorar a agilidade e aumentar a colaboração entre equipas”, disse.

O PCA da ENSA aponta que os desafios do sector em Angola continuam a passar pela necessidade de desenvolver produtos de seguro de qualidade e que deem resposta às carências do mercado, que sejam as reais e efectivas.

Por sua vez, Amin Parmar, CEO da Unique Beverages – empresa de produção, engarrafamento e distribuição de bebidas, afirma que a pandemia lhes obrigou a adaptabilidade que a fábrica precisava enfrentar, em meio de tantas incertezas, visto que, com as limitações provocadas pelo novo coronavírus, foram obrigados a encerrar temporariamente a produção.

Entretanto, Amin diz que esta fase ajudou a empresa a desenvolver estratégias de curto prazo que se ajustassem ao momento, mas que também garantissem a sustentabilidade na produção, uma vez que a pandemia marcou uma queda no número de distribuidoras de bebidas que foram encerradas no mercado.

José Carlos Beato, director-geral regional para os mercados Internacionais do grupo Nabeiro – empresa líder de mercado de cafés torrados em Angola, também se juntou a abordagem. Segundo afirma, só empresas ágeis e com recursos humanos qualificados e preparados para enfrentar a mudança e a incerteza, terão lugar no mundo dos negócios e que isso será ainda mais desafiante em mercados em desenvolvimento, como o angolano.

“Os desafios a que estamos sujeitos são de encontrar produtos e soluções que respondam às necessidades dos consumidores, que não perderam exigência, mas que têm muito menos dinheiro disponível, e conseguir que, em contraciclo económico, categorias como o café não parem de crescer”, aponta.

Beato revela o segredo que esteve por trás da sobrevivência do grupo Nabeiro em Angola. “Conseguimos sobreviver olhando para o futuro, procurando oportunidades na diversificação de portfólio e também na identificação de novos canais e novos produtos, sempre com muito realismo e equilíbrio na gestão de custos, gastando o menos possível e adaptando as estruturas à realidade do negócio e do seu actual momento”, detalha.

E não foi tudo. A empresa teve de assumir também o desfio de, em meio às dificuldades, não reduzir o número de colaboradores, mas fazer alguns ajustamentos e definir investimentos estratégicos para o futuro, com o objectivo de se fortalecer e enfrentar a nova situação de “caos e incerteza” que a pandemia trouxe.

À FORBES, Amyn Habib, administrador do Centrooptico, conta que em 2020 aprenderam a trabalhar de forma ainda mais integrada e a funcionar ainda mais em equipa. “Mesmo quando estivemos com as nossas lojas encerradas, encontrámos maneira de manter as equipas ocupadas e focadas, pela implementação e reforço de novas ferramentas colaborativas, formação contínua e implementação e melhoria de processos internos”, descreve.

Amyn revela que as principais estratégias utilizadas para responder a crise prenderam-se com o reforço na credenciação do staff, com a optimização da estrutura de custos da organização, reforço da implementação de processos internos e fortalecimento das parcerias na procura de soluções win-win. “Apostámos na digitalização e aproveitámos o momento de pausa para fortalecer as equipas com formação online, através da nossa Academia Centrooptico”, frisou.